Araştırmalar, üst yönetim kadrolarında daha fazla kadın istihdam eden şirketlerin kârlılığının daha yüksek olduğunu, sosyal sorumluluk açısından daha fazla öne çıktığını ve daha güvenli ve daha kaliteli bir müşteri deneyimi sunduğunu gösteriyor. Elbette, üst yönetim ekiplerinde çeşitliliği artırmak için aksi iddia edilemez bir ahlaki argüman söz konusu. Ancak daha fazla kadın yöneticiye sahip olmanın neden daha iyi iş çıktısıyla ilişkili olduğunu ve bu olumlu değişikliklere hangi mekanizmaların neden olduğunu açıklamak mevzubahis olduğunda, mevcut araştırmalar çok daha sınırlı kalabiliyor.
Bu soruları, kadın yöneticileri atadıktan sonra şirketlerin yeniliğe olan stratejik yaklaşımlarını tam olarak nasıl değiştirdiklerini inceleyerek araştırmaya başladık. Kadın ve erkek yöneticilerin atama süreçlerini takip ettik; Ar-Ge harcamalarını, birleşme ve devralma (M&A) oranlarını ve 13 yıl boyunca 163 çok uluslu şirketin hissedarlarına yazılan mektupların içeriğini, kadınların üst yönetim ekiplerine katıldıktan sonra bu şirketlerin uzun vadeli stratejilerinin nasıl değiştiğini belirlemek üzere detaylı bir şekilde analiz ettik.
Avrupa pazarının liderleri olarak, analiz ettiğimiz şirketlerin tümü, gözlem dönemi boyunca stratejik inovasyonla ilişkili faaliyetlere (teknoloji tabanlı birleşme ve devralma ve Ar-Ge gibi) aktif olarak dahil olmuşlardı, ancak bu girişimlere yaklaşımlarının önemli ölçüde farklılık gösterdiğini gördük. Özellikle, kadın yöneticilerin atanmasının ardından şirketlerin stratejik düşünme yapılarındaki değişimlerle ilgili üç farklı trend belirledik:
1. Şirketler değişime daha hazır ve riske daha az açık hale geldi.
İlk olarak, kadınlar C-seviye pozisyonlara geldikten sonra, şirketlerin hem değişime daha hazır hale geldiğini hem de daha az risk arayışına girdiğini gördük. Diğer bir deyişle, bu kuruluşlar, riskleri azaltmaya çalışırken dönüşümü giderek daha fazla benimsedi.
Bu ince bilişsel değişimleri ölçmek için, önce üst yönetim ekibi tarafından yayımlanan şirket belgelerindeki değişikliklerin dilbilimsel bir analizini yaptık. “Cesur”, “girişim” ve “şans” gibi terimleri muhtemelen daha büyük bir risk alma eğilimini yansıtacak şekilde gruplandıran standart bir kelime sınıflandırma metodolojisi kullandık; “yaratmak”, “dönüştürmek” ve “başlatmak” gibi terimler ise değişime daha fazla açıklık gösterdi. Kadınların C-seviye pozisyonlara atanmasının ardından, şirket iletişimlerinde risk alma eğilimi gösteren terimlerin sıklığının yüzde 14 azaldığını, değişime açıklık öneren terimlerin sıklığının ise yüzde 10 arttığını gördük.
Bu, C-seviye kadın temsilinin sadece üst yönetim ekibine yeni bakış açıları getirmediğini, üst yönetim ekibinin düşünme şeklini de değiştirdiğini gösteriyor. Araştırmamız, kadın yöneticilerin takıma sadece belirli yeni fikirler sunmadığını; aksine varlıklarıyla üst yönetim ekibini toplu olarak değişime daha açık ve risk alma konusunda daha temkinli hale getirdiklerini göstermekte. Ve aşağıda tartıştığımız gibi, bu mentalite değişikliği, bu şirketlerin temel stratejik kararları nasıl aldıklarıyla ilgili somut değişikliklere yansıdı.
2. Şirketler odaklarını birleşme ve devralmadan Ar-Ge’ye kaydırdı.
Özellikle, üst yönetim ekipleri kadın yöneticileri bünyelerine eklediğinde, erkeksi ve proaktif bir yaklaşım olarak tanımlanabilecek birleşme ve devralmalara odaklanan bir bilgi satın alma stratejisinden kademeli olarak kadınsı ve işbirlikçi bir yaklaşım olarak tanımlanabilecek dahili Ar-Ge’ye odaklanan bir bilgi oluşturma stratejisine geçtiklerini gözlemledik.
Analizimiz, bu değişimin şirketlerin artan riskten kaçınma tutumunun doğrudan bir sonucu olduğunu gösteriyor, çünkü bir üst yönetim ekibi risk alma eğiliminde bir standart sapma artışı yaşadığında, risk almaya daha az açık hale gelen üst yönetim ekiplerinin birleşme ve devralma faaliyetlerinde bulunma olasılıkları önemli ölçüde daha düşükken ertesi yıl ek bir birleşme ve devralma yapma olasılığının ortalama olarak yüzde 10 oranında arttığını bulduk. Tersine, kadınlar üst düzey pozisyonlara atandıktan ve şirketler hem değişime açıklık hem de riskten kaçınma konusunda daha yüksek seviyeler sergilemeye başladıktan sonra, Ar-Ge yatırımlarında ortalama yüzde 1,1’lik bir artış bildirdi ve örneklemimizdeki şirketlerin ortalama toplam Ar-Ge yatırımı 6,538 milyon dolar oldu, ki bu yüzde 1,1’lik artış oldukça önemli.
3. Kadınların üst yönetim ekibine etkin bir şekilde entegre edilmesi daha pozitif bir etki yarattı.
Son olarak, kadın yöneticiler üst yönetim ekibine ne kadar etkili bir şekilde entegre olurlarsa, karar alma süreçlerindeki olası etkileri de o kadar büyüyor. Bunu etkileyebilecek iki temel faktör var:
- Tek kadın olup olmadığı: Üst yönetim ekibine kadın yönetici atamanın, yönetim ekibinde halihazırda en az bir kadının bulunduğu durumlarda C-seviye bakış açısını değiştirdiğini gördük. Bunun nedeni, C-seviye kadroda halihazırda bir kadın olan ekiplerin, kadın yöneticilerle daha rahat çalışarak yeni atanan kadınların karşılaştığı engelleri azaltması olabilir.
- Yeni atanan kişilerden biri olup olmadığı: Ayrıca, yeni kadın yöneticiler yeni atananlardan oluşan daha küçük bir grubun parçası olduklarında daha büyük düşünce değişimlerinin meydana geldiğini gördük. Başka bir deyişle, bir şirket üst düzey pozisyonlara 10 erkek ve iki kadını terfi ettirirse, bir şirketin beş erkek ve bir kadını terfi ettirmesinden daha az bir etki görürüz. Bunun nedeni, görevdeki üst düzey yöneticilerin aralarına daha büyük bir grup terfi ettirildiğinde kendilerini daha fazla tehdit altında hissederek daha az güven duymaları ve yeni gelenleri daha az hoş karşılamaları; dolayısıyla da yeni yöneticilerin etkili bir şekilde katkıda bulunma becerilerini sınırlamaları olabilir.
Daha da önemlisi, tüm bu ölçümleri kadın yöneticilerin üst yönetim ekibine atanmasından hem önce hem de tam bir yıl sonra gerçekleştirdik. Bu ölçüm, kadın yöneticiler eklenmeden önce zaten oyunda olan trendleri belgelemek yerine, kadınları C-seviye pozisyonlara getirmenin etkisini gerçekten gözlemlememizi sağladı. Ayrıca kadınları üst yönetim ekibine eklemenin etkilerini izole etmek için ürün stratejisi, Ar-Ge yatırım seviyeleri ve kadın yönetim kurulu temsili gibi C-seviye yapıdaki değişikliklerle ilişkili olabilecek diğer faktörleri de kontrol ettik.
C-Seviyede Kadınların Varlığı Neden Bu Kadar Etkili?
Çalışmamız sadece bu nedensel ilişkileri göstermeye odaklanmış olsa da, önceki araştırmalara dayanarak sunabileceğimiz ve bulgularımızın arkasındaki temel nedenleri açıklayabilecek birkaç potansiyel hipotez var.
Birincisi, birçok kadının yönetici pozisyonlarına giden yollarına bakmak, bu liderlerin neden eş zamanlı olarak değişmek isterken riskten kaçınabileceklerine ışık tutmakta. En yüksek kurumsal düzeylere terfi almak için, birçok kadının çok daha fazla risk alması gerekir: Sık sık çekingenlikle ilgili klişelerin üstesinden gelmek için yeni stratejiler geliştirerek öne çıkmayı öğrenirler, ancak aynı zamanda, yeterince temsil edilmeyen bir gruptan yalnızca biri olmanın getirdiği hiper-görünürlük, hata yapmanın profesyonel maliyetlerini büyük ölçüde artırır, ve böylelikle, yenilikçi tekliflerinin faydalarını potansiyel başarısızlık riskleriyle dikkatlice tartmayı öğrenirler. Bu ortak deneyime dayanarak, daha fazla kadın saflarına katıldıkça üst yönetim ekiplerinin inovasyonu risk azaltma ile dengelemeye daha fazla odaklanması beklenebilir.
Buna ek olarak, önceki araştırmalar, kadın yöneticilerin gelenekleri daha az önemsediklerini ve erkek meslektaşlarına göre statükoya meydan okumaya daha açık olduklarını öne sürüyor. Davranış psikolojisi, bu tür tutumların temelde başkalarının değişime açıklıklarını artırdığını buldu. Böylelikle yönetim ekiplerine daha fazla kadın atanması, mevcut üst yönetim ekibi üyelerinde daha fazla açık fikirliliği tetikleyebilir.
Benzer şekilde, üst yönetim ekiplerine bireysel olarak giren kadınlar ortalama olarak riskten daha fazla kaçınıyorsa (araştırmaların önerdiği gibi), onların varlığı tüm ekibin daha temkinli olmasına neden olabilir. Riskten daha fazla kaçınan bir kişi bir gruba dahil olduğunda, araştırma diğer grup üyelerinin bir bütün olarak grubun gerçekte olduğundan daha fazla riskten kaçınmasına neden olabileceğini ve bu da herkesin riske daha az açık olmasına yol açabileceğini bulmuştur.
Son olarak, bu değişikliklerin sadece üst yönetim ekiplerindeki artan çeşitliliğin doğrudan sonucu olması da mümkün. Araştırmalar, kilit kararlara ağırlık vermek için daha çeşitli perspektiflere sahip olmanın bir grubu değişime daha açık hale getirebileceğini ve değişimi uygulanabilir olarak görme olasılığının daha yüksek olduğunu gösteriyor. Aynı zamanda, dikkate alınması gereken daha geniş bir fikir yelpazesine sahip olmak genellikle grubun aceleci veya riskli kararlar verme olasılığını azaltarak karar vermeyi yavaşlatıyor.
Kalıpların Gücü
Elbette, saptadığımız trendler kesinlikle değişmez birer kural değil. Ar-Ge’den ziyade birleşme ve devralmalara öncelik veren kadın liderliğindeki şirketlerin birçok ünlü örneği var ve kesinlikle kadınları C-seviyeye terfi ettirmek, bir şirketin Ar-Ge’ye daha fazla yatırım yapacağının veya birleşme ve devralma fırsatlarından kaçınacağının garantisi değil.
Ancak analizimiz 150’den fazla çok uluslu şirketteki tüm üst yönetim ekibi atamalarına (sadece CEO’lara değil) kapsamlı bir bakışa dayandığından, tekil, oldukça görünür kadın CEO atamaları hakkında düşünürken apaçık ortada olmayabilecek modelleri belirleyebildik. Bulduğumuz kalıpları örnekleyen pek çok tanınmış kadın lider var (örneğin Lockheed Martin’den Marillyn Hewson, AMD’den Lisa Su ve Google ve YouTube’dan Susan Wojcicki, iç değişim ve inovasyon için katalizör olarak biliniyor). Çalışmamızdaki yöneticilerin çoğu popüler isimler değil. Analizimizin kapsamı, sohbeti kadın liderlerin etkileyici başarılarından (veya dikkate değer başarısızlıklarından) C-seviye pozisyonlardaki cinsiyet eşitliğinin daha geniş etkisine yeniden odaklamamıza izin veriyor.
Dahası, çalışmamız yalnızca kadınlar üst yönetim ekibine katıldığında şirketlerin nasıl değiştiğine odaklanmakta ve diğer çeşitlilik biçimlerinin etkileri hakkında bilgi içermemekte de olsa, ırksal ve etnik azınlıklar gibi yeterince temsil edilmeyen diğer grupların üyeleri için de benzer bulgular görmeyi umuyoruz. Araştırmalar, bu yöneticilerin kariyer yörüngelerinin, zirveye çıkan kadınlarla çok fazla ortak yöne sahip olduğunu ve bu nedenle mevcut çalışmamızın kapsamı dışındayken yeterince temsil edilmeyen herhangi bir gruptan üye ekleyen üst yönetim ekipleri için benzer kalıplar gördüğümüzde şaşırmayacağımızı gösteriyor.
***
C-seviye pozisyonlarda kadın temsilinin artırılmasını şirket performansında artışla ilişkilendiren çok sayıdaki çalışmaya rağmen, bu değişiklikleri yönlendiren mekanizmalar büyük ölçüde belirsizliğini korudu. Çalışmamız, kadınların C-seviye pozisyonlara atandıklarında, üst yönetim ekibinin risk toleransındaki ve değişime açıklığındaki temel değişiklikleri katalize ettiklerini ve Ar-Ge’den ziyade birleşme ve devralmaya odaklandıklarını tespit ederek bu mekanizmaları keşfediyor. Açık olmak gerekirse, bu değişimlerin özünde “daha iyi” olup olmadığına dair hiçbir iddiada bulunmuyoruz; araştırmamız daha ziyade sadece kadın liderlerin bir organizasyonun en üst düzeylerine entegrasyonunun inovasyona yaklaşımı nasıl etkilediğine ışık tutmayı hedefliyor ve nihayetinde, idari karar alma süreçlerine daha fazla kadının dahil edilmesinin şirketleri daha geniş çeşitlilikte değer yaratma stratejileri düşünmeye sevk edebileceğini öne sürüyor.
bluesyemre 
Leave a comment